WachstumDie Kollegen von McKinsey schreiben immer wieder interessante Sachen. Für manch einen (vielleicht) überraschend, geht es dabei nicht immer nur um „Cost Cutting“ (siehe Manager drücken nur Kosten, statt Gewinne zu steigern, meinen post vom 2. Juni), sondern durchaus auch um „Top Line Growth“.

So stellen die Berater Jay Jubas, Dieter Kiesel und Georg Winkler fest, dass viele Unternehmen eine systematische Preissetzung als Wachstumstreiben unterschätzen. In Ihrem Artikel nennen Sie außerdem

5 Schritte zu mehr Profit durch Pricing

  1. Transparenz schaffen: Big Data und ausgefeilte Analysetools bieten unglaubliche Möglichkeiten – und verwirren oft mehr als sie unterstützen. Deshalb muss jedes Unternehmen für sich klären, was sinnvoll ist. So wenig wie möglich, so viel wie nötig.
  2. Den Kunden verstehen heißt mit den Kunden sprechen und ein Gefühl entwickeln für deren Zahlungsbereitschaft.
  3. Verkäufer zu „Wert-Verhandlern“ machen
  4. On-the-job Training für mehr Selbstvertrauen (und Überzeugungskraft) anbieten: Es gibt unzählige Trainingsangebote zur Verhandlungsführung. Wichtig ist die Unterstützung bei der Umsetzung. Die VerhandlungsWerkstatt bietet Formate mit diesem unmittelbaren Praxisbezug.
  5. Kulturwandel herbeiführen: Das Ganze funktioniert m.E. nur mit Konsequenz – Pricing Regeln definieren und einfordern, Ergebnisse messen, Vertriebsmitarbeiter coachen und Vorleben durch das Management.

Es ist nicht leicht, trotz eines immer komplexer werdenden Marktumfelds auch zukünftig zufriedenstellende Renditen erwirtschaften. Ein systematisches Pricing bietet dafür oft unterschätzte Möglichkeiten.

 

Manager drücken nur Kosten, statt Gewinne zu steigern.“

rotstiftDas schreibt die Wirtschafts Woche zur Veröffentlichung einer Studie der Unternehmensberatung Roll & Pastuch.

Dabei zeigen Erfolgsgeschichten der besten Unternehmen, dass der alleinige Fokus auf die Kosten gerade nicht zu Spitzenleistungen führt. Vielmehr lauten die drei Grundregeln für den Erfolg:

1. Bes­ser vor bil­li­ger: Kon­kur­rie­ren Sie nicht über den Preis, son­dern zeich­nen Sie sich durch an­de­re Un­ter­schei­dungs­merk­ma­le aus.
2. Um­satz vor Kos­ten: Den Um­satz zu stei­gern ist wich­ti­ger als die Kos­ten zu sen­ken.
3. An­de­re Re­geln gibt es nicht – also set­zen Sie al­les dar­an, die ers­ten bei­den zu be­fol­gen.

(Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed im Harvard Business Manager, Juli 2013)

Deutschlands Unternehmensslenker kennen jedoch anscheinend nur eine Management-Strategie: Sie setzen den Rotstift an –  egal wo, egal mit welchen Folgen. Hauptsache Kosten runter. Aber warum? Warum trauen sich so wenige an der Einnahmenschraube zu drehen und ihre Preise und Preissysteme auf den Prüfstand zu stellen. Aus blanker Unkenntnis!

Der Preis ist für die meisten Unternehmen der größte Gewinnhebel. Und die Zahlungsbereitschaft der Kunden muss kein Buch mit sieben Siegeln bleiben. Es gibt sehr gute Gründe, daran etwas zu ändern!

 

matzerathLetzte Woche erschien in der Tageszeitung (taz.de) ein interessanter Artikel über den Wachstumsverzicht einiger kleiner aber sehr erfolgreicher Unternehmen.

Unter der Überschrift „Outing der Kleinen“ werden vorwiegend Qualitätsaspekte angeführt, von ökologischer Nachhaltigkeit über die Individualität und Qualität der Produkte bis zur sonst drohenden „Entwertung der Arbeit unserer Beschäftigten„. Betriebswirtschaftliche Überlegungen spielen aber ebenfalls eine ganz wesentliche, vielleicht sogar die entscheidende Rolle, wenn Unternehmer bewusst auf Wachstum verzichten.

Die Mär vom profitablen Wachstum

Wachstum erfordert vielfältige organisatorische Veränderungen. Prozesse und Organisation müssen „mitwachsen“, mit allem was dazu gehört – von der Fertigung bis zum Risikomanagement. Wachstum erfordert Investitionen, verursacht also zunächst einmal Kosten, das Gegenteil von Profit. Und dann ist da noch der Preisdruck, der beinahe zwangsläufig überall dort herrscht, wo der Gesamtmarkt nicht wächst und Wachstum daher gleichzusetzen ist mit dem Kampf um Marktanteile.

Profitabel zu wachsen setzt voraus, dass es über kurz oder lang gelingt, die Marge zu verbessern. Größe setzt meist auf Einsparungen durch Skaleneffekte oder eine größere Einkaufsmacht. Geld verdienen werden im Verdrängungswettbewerb aber meist nur wenige, die Kostenführer. Nur sie verdienen weiter Geld, wenn der Wettbewerb die Preise senkt. Geld, das in Forschung, in Innovationen investiert werden kann, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Big is beautiful?

Wer die „richtigen“ Nischen findet, kann dem Wettbewerbsdruck ausweichen und oft sogar die Preise erhöhen, um die Marge zu steigern oder zumindest Kostensteigerungen weiter zu geben. Die Konzentration auf bestimmte Produkte und Kundengruppen verspricht – davon bin ich fest überzeugt – bei vielen Unternehmen mehr Erfolg als das „Abenteuer Expansion“. Das Ziel kann also auch lauten, nicht zu wachsen, sondern eine optimale Größe zu erreichen, mit der die Unternehmen gut leben können.

Is it worth it?

22. Februar 2015

When we go shopping, we compare all the time: What’s the difference between this T-Shirt, this pair of Jeans, and that one? Do I prefer the design and the color? Is this brand really so much cooler? What about the quality of the fabric? Does it look good on me? And finally:
Is it Jacketworth it? If we spend a fortune on this Italien designer piece, we decide: Yes, it is!

There is no right or wrong answer. People are different and value things differently. And everyone knows this. So, for us as Salespeople, it should be quite obvious that customers are different. Value based selling is about understanding these differences first, it’s about differentiation. You need to analyze, and then set a price to capture the value that an individual customer receives. Again, there might not be a “right” answer. But the analysis will get you close, and lets you see how your customers are making decisions.

 

Jeder hat seinen Preis

9. Dezember 2014

Erst vor kurzem war es in der Zeit zu lesen: „Einer der größten kapitalistischen Träume ist gerade dabei, in Erfüllung zu gehen.“ Gemeint ist die Vollendung der Preisdiskriminierung, mit der jedem einzelnen Kunden der Höchstpreis berechnet werden kann, also alles, was er für die Leistung zu zahlen bereit ist.

Zumeist gibt es keinen objektiv richtigen Preis einer Ware. Es gibt nur persönliche Werteinschätzungen. Das diese Einschätzung, die Preisbereitschaft, stark schwanken kann, weiß jeder, der bei sonderangebotePlatzregen einen Regenschirm von einem fliegenden Händler kaufen möchte. Es gibt vielfach keinen „Marktpreis“.

Unternehmen in den USA, der Schweiz und in Frankreich haben bereits vorgelegt, in Deutschland gehört das Berliner Start-Up So1 (Segment of One) zu den Pionieren in Sachen „Pricing Intelligence“.

Sind nun Sonderangebote, wie wir Sie heute kennen, in Gefahr? Für Händler und Hersteller sind individuelle Rabatte vorteilhaft. Schließlich werden heute noch regelmäßig Sonderangebote an Kunden „verschleudert“, die die Ware auch zum Normalpreis kaufen würden. Oder der Rabatt ist viel höher als nötig.

Aber welchen Vorteil hat der Kunde? Einheitspreise schaffen Gewinner und Verlierer. Was dem einen fast schon zu teuer ist, wäre dem anderen eigentlich mehr wert. So subventionieren wir uns gegenseitig, vom Schokoriegel bis zur Taxifahrt. Und nun? Es wird weiter Gewinner und Verlierer geben. Aber auch die Verlierer werden zufriedener sein … q. e. d.

 

%d Bloggern gefällt das: