leicester-cityIt was THE headline in the Sports pages of the European press last week: On May 2nd Leicester City, the underdog, became de facto champion of the English Premier League, „a competition … so infused with money that those among the biggest-spending clubs—Arsenal, Chelsea, Manchester City and Manchester United—have won all 20 league titles of the past 20 years“ (The Economist).

Sports obsessives will spend the summer debating how they did it. And the world of business will once more look to sport for lessons on management and leadership. What lessons might there be? („The success of Leicester City will be pored over for management lessons“, The Economist, May 2nd, 2016):

  1. A relaxed management style may cultivate a particularly strong sense of team spirit.
  2. Successful leaders learn from their failures.
  3. Smaller outfits can prosper by emulating what bigger ones already do well. And, thanks to technology, this has never been so easy.
  4. Not succeeding in one area can be helpful—if you can then focus on doing better elsewhere. Avoiding distractions and focusing on the “core” is a management trope.

My own experience is this: SMEs simply can’t  juggle too many balls at once. They need to focus on their target markets, concentrate on their own strengths (this is often easier than removing weaknesses, and abandonment – those, who try to please everybody, won’t thrill anyone.

butterbrotMost organizations complain of not having enough butter (time/money/staff) to get the job done. „What happens if instead of always seeking more butter, we find the discipline to cover less bread?“ (anther good question from Seth).

Yes, success has a lot to do with discipline. Discipline to focus, to make a decision and stick to it, and also to say „no“ to everything else that may pop-up.

Growth is important, maybe even a precondition for profitable business. So, there is absolutely nothing wrong with seeking growth opportunities. But, big is not always beautiful, and finding the „optimal“ size can be the right approach in many (niche) markets.

matzerathLetzte Woche erschien in der Tageszeitung (taz.de) ein interessanter Artikel über den Wachstumsverzicht einiger kleiner aber sehr erfolgreicher Unternehmen.

Unter der Überschrift „Outing der Kleinen“ werden vorwiegend Qualitätsaspekte angeführt, von ökologischer Nachhaltigkeit über die Individualität und Qualität der Produkte bis zur sonst drohenden „Entwertung der Arbeit unserer Beschäftigten„. Betriebswirtschaftliche Überlegungen spielen aber ebenfalls eine ganz wesentliche, vielleicht sogar die entscheidende Rolle, wenn Unternehmer bewusst auf Wachstum verzichten.

Die Mär vom profitablen Wachstum

Wachstum erfordert vielfältige organisatorische Veränderungen. Prozesse und Organisation müssen „mitwachsen“, mit allem was dazu gehört – von der Fertigung bis zum Risikomanagement. Wachstum erfordert Investitionen, verursacht also zunächst einmal Kosten, das Gegenteil von Profit. Und dann ist da noch der Preisdruck, der beinahe zwangsläufig überall dort herrscht, wo der Gesamtmarkt nicht wächst und Wachstum daher gleichzusetzen ist mit dem Kampf um Marktanteile.

Profitabel zu wachsen setzt voraus, dass es über kurz oder lang gelingt, die Marge zu verbessern. Größe setzt meist auf Einsparungen durch Skaleneffekte oder eine größere Einkaufsmacht. Geld verdienen werden im Verdrängungswettbewerb aber meist nur wenige, die Kostenführer. Nur sie verdienen weiter Geld, wenn der Wettbewerb die Preise senkt. Geld, das in Forschung, in Innovationen investiert werden kann, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Big is beautiful?

Wer die „richtigen“ Nischen findet, kann dem Wettbewerbsdruck ausweichen und oft sogar die Preise erhöhen, um die Marge zu steigern oder zumindest Kostensteigerungen weiter zu geben. Die Konzentration auf bestimmte Produkte und Kundengruppen verspricht – davon bin ich fest überzeugt – bei vielen Unternehmen mehr Erfolg als das „Abenteuer Expansion“. Das Ziel kann also auch lauten, nicht zu wachsen, sondern eine optimale Größe zu erreichen, mit der die Unternehmen gut leben können.

Es gilt nicht nur für die Energiewirtschaft: Erst eine durchgängige Kundensegmentierung ermöglicht eine zielgerichtete Marktbearbeitung:

  • effizienterer Einsatz der begrenzten Vertriebsressourcen
  • Möglichkeit der Preisdifferenzierung
  • mögliche Implementierung differenzierter Kundenentwicklungspläne

Am Anfang steht also die Frage: Existieren eindeutig definierte Kriterien für die Bewertung und Priorisierung von Kunden, die sowohl die historische Entwicklung der Geschäftsbeziehung, als auch zukünftiges Potenzial berücksichtigen?

Immer noch aktuell: Mittelstand / Chancen nutzen / Wettbewerbsvorteil sichern

 

 

Improving sales numbers isn’t just about more reps, better products or lower prices. Sales needs to focus their efforts on the right customers and markets.

timthumbData science has changed the ways we create market segmentation. But for many small and medium sized companies that are active in niche markets or handle just a couple of projects per year, Big Data may be too complex to manage effectively. Still, they also can get a lot from targeting sales activities based on the specific needs of well-defined market-segments:

1.) Personalized Offers Improve Win Rates

2.) Targeted Pricing Drives Better Margins

3.) Better Offers Lead To Better Customer Loyalty

Based on the assumption that what worked for customer A is going to work for customer B, salespeople employ the same tactics for every client and every market. But, although different customers may be asking for the same product or service, the value to them may be quite different. The one-size-fits-all approach doesn’t make sense. The key is to address the specific needs and expectations – i.e product and price – for each segment or even individual customer.

Besides, customer retention is critical. According to Harvard Business Review companies lose half of their customers every five years. Building long-term relationships helps you to capitalize on cross-selling opportunities as well as to identify new product ideas that satisfy customers’ needs.

Personalization and customization due to better market segmentation go hand-in-hand. By understanding market segmentation, you can identify opportunities to sell into the „right“ market segment. And by really understanding your customer’s pain point, you can become more than a trusted adviser: a problem-solver that helps them become even more successful.

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