Marke? Welche Marke?

9. Februar 2017

brandingStarke Marken bieten Sicherheit und Orientierung, und sie reduzieren Komplexität in der Flut der Angebote. „Produkte entstehen im Unternehmen, Marken im Kopf.“ Diese Aussage ist zwar richtig, darf aber keinen Verantwortlichen davon ablenken, dass es Aufgabe von Unternehmen ist, Marken zu schaffen und zu steuern.

Gesättigte Märkte, kritischere Kunden und geringe Produktdifferenzierung – durch Veränderungen von Märkten und Kommunikation ist die Aufgabe komplexer geworden. Potenzielle Kunden begegnen einem Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen an verschiedenen Kontaktpunkten in ganz unterschiedlichen Zusammenhängen. Marken- oder „Brand“ Management kann daher nicht nur Verantwortung der Marketing- oder Kommunikationsabteilung sein. Entscheidend ist die Kunden- und Marktorientierung des gesamten Unternehmens. Umso wichtiger, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Stellen Sie sich einmal folgende 4 Fragen. Welchen Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu?

1   Zielgruppen

Die Zielgruppen sind für jeden Produkt-/Leistungsbereich klar definiert und potenzialbasiert segmentiert.

2   Zielgruppenbedürfnisse und Entscheidungsfaktoren

Zentrale Bedürfnisse und Faktoren im Kaufentscheidungsprozess aus Kundenssicht sind im gesamten Unternehmen bekannt.

3   Positionierung / Leistungsversprechen der Marke

Eine klare Positionierung und ein fokussiertes Leistungsversprechen sind auf Basis von Kundenbedürfnissen definiert, formuliert und dienen als Orientierung für die Mitarbeiter.

4   Umsetzung im gesamten Leistungssystem der Marke

Differenzierungskriterien der Marke sind als konkrete Leitlinien für die Ausgestaltung der zentralen Kontaktpunkte (Produkt, Preis, Kommunikation, Service, Vertrieb) definiert.

Time to take action ?!

 

Getting to Yes

21. Dezember 2016

In January 2016, William Ury, co-author of the most successful book ever on negotiation*, held this inspiring talk at CreativeMornings New York.

„The biggest obstacle we have to getting what we want is ourselves.“

This was one of the best speeches I’ve heard this year, and for me, it is already a „classic“.

As the holidays are coming closer and closer, hopefully bringing calm and relaxation after a challenging final spurt in the last weeks of the year, maybe this is a good occasion to sit back, listen to a good storyteller and to re-think some of our (bad) habits.

* The German version is entitled „Das Harvard-Konzept“.

WO BLEIBT DAS DEUTSCHE TESLA?

25. November 2016

poor-but-sexyArm aber sexy, so ist Berlin. Und so oder ähnlich stehen in Deutschland (wohlgemerkt nicht nur in Berlin) auch viele Start-Ups da: erfolglos und daher arm – aber sexy.

Woran mag es liegen, dass es kaum eine deutsche Neugründung der vergangenen Jahre in die Liga der Unicorns geschafft hat, also der Start-ups, die noch vor dem Börsengang mit über einer Milliarde Dollar bewertet werden?

„Statt immer nur auf das Silicon Valley zu starren, sollten wir die Technologie-Täler Europas mehr beachten.“

Das schreibt Martin Kaelble diese Woche in Capital. Sehr wahr! Auch ich erlebe das immer wieder: potenzielle Investoren, Journalisten, eigentlich alle haben eine „Obsession“ für digitale Geschäftsmodelle. Nur die gelten als „sexy“. Statt auf das Silicon Valley zu starren, sollten wir uns auf unsere Stärken in Deutschland (und Europa) besinnen. Wir sollten diese Stärken weiter ausbauen.

Durchschnittliche Leistungen reichen meist nicht, um sich im harten Wettbewerb durch zu setzen. Die Aussage „wir können das, was alle anderen auch können“ überzeugt niemanden. Dann doch eher „wir stehen seit jeher für …“. Es ist unerlässlich, die eigenen Stärken hervor zu heben und gezielt weiter zu entwickeln, um nicht austauschbar zu werden.

Silent Killers

22. September 2016

It’s been quite a long time, since my last post. I’ve been really busy this summer travelling to Spain, UK and the U.S., and sort of managing growth for our small (but of course very „boutique“) business.

change_directionGrowth, at some point, involves Change. And management of change  is always a real challenge.

Recently I found this really interesting article in Harvard Business Review: It’s title – „Why Leadership Training Fails—and What to Do About It“ – is almost a bit misleading. The most interesting aspect, to me, is how to overcome Barriers to Change.

The three authors identify six barriers, companies consistently struggle with:

(1) unclear direction on strategy and values (which often leads to conflicting priorities)
(2) senior executives who don’t work as a team and haven’t committed to a new direction or acknowledged necessary changes in their own behavior
(3) a top-down or laissez-faire style by the leader (which prevents honest conversation about problems)
(4) a lack of coordination across businesses, functions, or regions due to poor organizational design
(5) inadequate leadership time and attention given to talent issues, and
(6) employees’ fear of telling the senior team about obstacles to the organization’s effectiveness.

Because of that fear, they call these barriers “Silent Killers”. They almost always appear together, and they block the systemic changes needed.

If the system does not change, it will set people up to fail.

Any individual development of employees – individual target setting and performance measurement, team-building, training measures etc. – are doomed to fail if a favorable organisational context is missing. Management practices and leadership behavior needs to shape the system before training individual employees. But read yourself …

 

size mattersConcentration has been a trend in many industries for a long time. M & A activities, in order to enhance economies of scale (and to eliminate competition), keeps these industries in motion. In the automotive business for instance, the number of independent manufacturers declined from more than 60 in the 1960s to only 12 in the early 2000s. And most specialists, despite some new players such as chinese producers or disruptors such as TESLA, expect this consolidation process to continue.

Big is beautiful, and now this: Subaru, sales figures somewhere between number 15 and 20 in the world, is the most profitable car manufacturer – for the second year in a row! According to the Center of Automotive Management, Subaru’s margin jumped another 3 percentage points in 2015. Sure, Subaru does have a strong link to Toyota, but then, what about the cooperation between Daimler and Nissan or Toyota and BMW?

From my point of view, Subaru’s strength is their distinct focus on a particular niche segment and the specific wants and needs of the customers in this segment. Obviously, even in the very competitive automotive mass-markets, niche players are able to hit the bull’s eye – big is not always beautiful.

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