At what point should you mention your price? As Mark Stiving puts it, the correct answer is “it depends.”

However, if there is one guideline on this topic it is this: Communicate price only after value is understood.

In most B2C sales situations customers see the price of the product immediately. Consumers often already know the product, the brand and the quality – and decide if the price is worth it. In automobile-sales though, it is a negotiated deal. The (good) salesperson doesn’t just quote you their best price. Instead, he will try to figure out how much you are willing to pay.

This same thinking transfers to B2B pricing as well. In B2B sales we often use direct salespeople. The most important role of a direct salesperson is to communicate the value of a product to the buyer.

If we can lead with price, we don’t need a direct salesperson.

If you agree with that, your salespeople have to listen to their customers first, and then communicate value to the buyer. Only after that, they should quote prices. If you sell a product where the value is already known—think office supplies—the price can be delivered right away. In all other cases: never lead with price! Or as Mark says: „When a salesperson leads with price, either we have scared a customer away or we have a price that’s too low. If we can lead with price and don’t scare the customer, … we don’t need a direct salesperson … .

Marke? Welche Marke?

9. Februar 2017

brandingStarke Marken bieten Sicherheit und Orientierung, und sie reduzieren Komplexität in der Flut der Angebote. „Produkte entstehen im Unternehmen, Marken im Kopf.“ Diese Aussage ist zwar richtig, darf aber keinen Verantwortlichen davon ablenken, dass es Aufgabe von Unternehmen ist, Marken zu schaffen und zu steuern.

Gesättigte Märkte, kritischere Kunden und geringe Produktdifferenzierung – durch Veränderungen von Märkten und Kommunikation ist die Aufgabe komplexer geworden. Potenzielle Kunden begegnen einem Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen an verschiedenen Kontaktpunkten in ganz unterschiedlichen Zusammenhängen. Marken- oder „Brand“ Management kann daher nicht nur Verantwortung der Marketing- oder Kommunikationsabteilung sein. Entscheidend ist die Kunden- und Marktorientierung des gesamten Unternehmens. Umso wichtiger, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Stellen Sie sich einmal folgende 4 Fragen. Welchen Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu?

1   Zielgruppen

Die Zielgruppen sind für jeden Produkt-/Leistungsbereich klar definiert und potenzialbasiert segmentiert.

2   Zielgruppenbedürfnisse und Entscheidungsfaktoren

Zentrale Bedürfnisse und Faktoren im Kaufentscheidungsprozess aus Kundenssicht sind im gesamten Unternehmen bekannt.

3   Positionierung / Leistungsversprechen der Marke

Eine klare Positionierung und ein fokussiertes Leistungsversprechen sind auf Basis von Kundenbedürfnissen definiert, formuliert und dienen als Orientierung für die Mitarbeiter.

4   Umsetzung im gesamten Leistungssystem der Marke

Differenzierungskriterien der Marke sind als konkrete Leitlinien für die Ausgestaltung der zentralen Kontaktpunkte (Produkt, Preis, Kommunikation, Service, Vertrieb) definiert.

Time to take action ?!

 

Silent Killers

22. September 2016

It’s been quite a long time, since my last post. I’ve been really busy this summer travelling to Spain, UK and the U.S., and sort of managing growth for our small (but of course very „boutique“) business.

change_directionGrowth, at some point, involves Change. And management of change  is always a real challenge.

Recently I found this really interesting article in Harvard Business Review: It’s title – „Why Leadership Training Fails—and What to Do About It“ – is almost a bit misleading. The most interesting aspect, to me, is how to overcome Barriers to Change.

The three authors identify six barriers, companies consistently struggle with:

(1) unclear direction on strategy and values (which often leads to conflicting priorities)
(2) senior executives who don’t work as a team and haven’t committed to a new direction or acknowledged necessary changes in their own behavior
(3) a top-down or laissez-faire style by the leader (which prevents honest conversation about problems)
(4) a lack of coordination across businesses, functions, or regions due to poor organizational design
(5) inadequate leadership time and attention given to talent issues, and
(6) employees’ fear of telling the senior team about obstacles to the organization’s effectiveness.

Because of that fear, they call these barriers “Silent Killers”. They almost always appear together, and they block the systemic changes needed.

If the system does not change, it will set people up to fail.

Any individual development of employees – individual target setting and performance measurement, team-building, training measures etc. – are doomed to fail if a favorable organisational context is missing. Management practices and leadership behavior needs to shape the system before training individual employees. But read yourself …

 

„Wo bleibt die Idee?“ Diese Frage stellt die „Zeit“ vor wenigen Tagen. Der deutsche Mittelstand muss wieder innovativer werden. Auch der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) hält das für nötig. Im aktuellen Innovationsindikator von BDI und dem Technikverband Acatech landet Deutschland unter 35 Staaten auf Platz fünf – da ist noch Luft nach oben, meint der BDI. Die Schweiz, Singapur und Finnland belegen die ersten drei Plätze.

HUVRWenn es um die Frage geht, mit welchen Maßnahmen der Mittelstand in Deutschland innovativer werden könnte, wird die „Nähe zum Kunden“ häufig genannt. Eine Voraussetzung dafür, dass sich Kunden einlassen auf eine Diskussion über innovative Ansätze, ist Vertrauen. Kunden wollen genau wissen, mit wem sie sich einlassen. Wenn dies gegeben ist und Kunden ihren Bedarf anmelden, ergeben sich Möglichkeiten für Weiterentwicklungen. Der Vorteil: Die Unternehmen müssen meist weniger investieren, gehen also kein großes finanzielles Risiko ein. Aber: Sie laufen Gefahr, Probleme zu bekommen, wenn ganz neue Technologien die Märkte erobern.

Eine weitere Stärke des Mittelstands sind die kurzen Wege. Vieles läuft informell, zum Beispiel durch schnellen Zuruf auf dem Büroflur, die Abläufe sind übersichtlicher und flexibler. Laut Martin Kaschny, Professor für Mittelstandsmanagement an der Hochschule Koblenz, können flache Hierarchien Innovationen begünstigen. Etwa wenn der Vertriebler auf dem kleinen Dienstweg mit der Produktionschefin eine Anregung vom Kunden besprechen kann, ohne gleich ein Meeting einberufen zu müssen.

Durch Kundennähe und Vertrauen kann ein tiefes Verständnis dafür entstehen, wo beim Kunden der Schuh drückt (Kundenkenntnis). Die schnelle Lieferung einer individuellen Lösung, das ist bisher einer der großen Stärken des Mittelstandes. Und das schafft auf Kundenseite zusätzliches Vertrauen dafür, den richtigen Partner gefunden zu haben.

Was Unternehmer von Geheimagenten lernen können

bondEins haben Agenten und Unternehmer gemeinsam: Wenn sie Erfolg haben wollen, müssen sie Vertrauen aufbauen.“ Das sagt ein ehemaliger Geheimagent im Interview mit impulse. Vertrauen lässt sich nicht erkaufen oder erzwingen. Vertrauen setzt eine Beziehung voraus, gemeinsame Erfahrungen und Erlebnisse.

Die Frage dabei ist nicht: „Kannst du mir vertrauen oder nicht?“ Sondern immer: „Auf was genau kannst du vertrauen, wenn du es mit mir zu tun hast?“. Das ist ein himmelweiter Unterschied! Für Unternehmer bedeutet das: Positionieren Sie sich so klar wie möglich, dann können Ihre Kunden einschätzen, wofür Sie stehen!

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