WO BLEIBT DAS DEUTSCHE TESLA?

25. November 2016

poor-but-sexyArm aber sexy, so ist Berlin. Und so oder ähnlich stehen in Deutschland (wohlgemerkt nicht nur in Berlin) auch viele Start-Ups da: erfolglos und daher arm – aber sexy.

Woran mag es liegen, dass es kaum eine deutsche Neugründung der vergangenen Jahre in die Liga der Unicorns geschafft hat, also der Start-ups, die noch vor dem Börsengang mit über einer Milliarde Dollar bewertet werden?

„Statt immer nur auf das Silicon Valley zu starren, sollten wir die Technologie-Täler Europas mehr beachten.“

Das schreibt Martin Kaelble diese Woche in Capital. Sehr wahr! Auch ich erlebe das immer wieder: potenzielle Investoren, Journalisten, eigentlich alle haben eine „Obsession“ für digitale Geschäftsmodelle. Nur die gelten als „sexy“. Statt auf das Silicon Valley zu starren, sollten wir uns auf unsere Stärken in Deutschland (und Europa) besinnen. Wir sollten diese Stärken weiter ausbauen.

Durchschnittliche Leistungen reichen meist nicht, um sich im harten Wettbewerb durch zu setzen. Die Aussage „wir können das, was alle anderen auch können“ überzeugt niemanden. Dann doch eher „wir stehen seit jeher für …“. Es ist unerlässlich, die eigenen Stärken hervor zu heben und gezielt weiter zu entwickeln, um nicht austauschbar zu werden.

Silent Killers

22. September 2016

It’s been quite a long time, since my last post. I’ve been really busy this summer travelling to Spain, UK and the U.S., and sort of managing growth for our small (but of course very „boutique“) business.

change_directionGrowth, at some point, involves Change. And management of change  is always a real challenge.

Recently I found this really interesting article in Harvard Business Review: It’s title – „Why Leadership Training Fails—and What to Do About It“ – is almost a bit misleading. The most interesting aspect, to me, is how to overcome Barriers to Change.

The three authors identify six barriers, companies consistently struggle with:

(1) unclear direction on strategy and values (which often leads to conflicting priorities)
(2) senior executives who don’t work as a team and haven’t committed to a new direction or acknowledged necessary changes in their own behavior
(3) a top-down or laissez-faire style by the leader (which prevents honest conversation about problems)
(4) a lack of coordination across businesses, functions, or regions due to poor organizational design
(5) inadequate leadership time and attention given to talent issues, and
(6) employees’ fear of telling the senior team about obstacles to the organization’s effectiveness.

Because of that fear, they call these barriers “Silent Killers”. They almost always appear together, and they block the systemic changes needed.

If the system does not change, it will set people up to fail.

Any individual development of employees – individual target setting and performance measurement, team-building, training measures etc. – are doomed to fail if a favorable organisational context is missing. Management practices and leadership behavior needs to shape the system before training individual employees. But read yourself …

 

leicester-cityIt was THE headline in the Sports pages of the European press last week: On May 2nd Leicester City, the underdog, became de facto champion of the English Premier League, „a competition … so infused with money that those among the biggest-spending clubs—Arsenal, Chelsea, Manchester City and Manchester United—have won all 20 league titles of the past 20 years“ (The Economist).

Sports obsessives will spend the summer debating how they did it. And the world of business will once more look to sport for lessons on management and leadership. What lessons might there be? („The success of Leicester City will be pored over for management lessons“, The Economist, May 2nd, 2016):

  1. A relaxed management style may cultivate a particularly strong sense of team spirit.
  2. Successful leaders learn from their failures.
  3. Smaller outfits can prosper by emulating what bigger ones already do well. And, thanks to technology, this has never been so easy.
  4. Not succeeding in one area can be helpful—if you can then focus on doing better elsewhere. Avoiding distractions and focusing on the “core” is a management trope.

My own experience is this: SMEs simply can’t  juggle too many balls at once. They need to focus on their target markets, concentrate on their own strengths (this is often easier than removing weaknesses, and abandonment – those, who try to please everybody, won’t thrill anyone.

„Wo bleibt die Idee?“ Diese Frage stellt die „Zeit“ vor wenigen Tagen. Der deutsche Mittelstand muss wieder innovativer werden. Auch der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) hält das für nötig. Im aktuellen Innovationsindikator von BDI und dem Technikverband Acatech landet Deutschland unter 35 Staaten auf Platz fünf – da ist noch Luft nach oben, meint der BDI. Die Schweiz, Singapur und Finnland belegen die ersten drei Plätze.

HUVRWenn es um die Frage geht, mit welchen Maßnahmen der Mittelstand in Deutschland innovativer werden könnte, wird die „Nähe zum Kunden“ häufig genannt. Eine Voraussetzung dafür, dass sich Kunden einlassen auf eine Diskussion über innovative Ansätze, ist Vertrauen. Kunden wollen genau wissen, mit wem sie sich einlassen. Wenn dies gegeben ist und Kunden ihren Bedarf anmelden, ergeben sich Möglichkeiten für Weiterentwicklungen. Der Vorteil: Die Unternehmen müssen meist weniger investieren, gehen also kein großes finanzielles Risiko ein. Aber: Sie laufen Gefahr, Probleme zu bekommen, wenn ganz neue Technologien die Märkte erobern.

Eine weitere Stärke des Mittelstands sind die kurzen Wege. Vieles läuft informell, zum Beispiel durch schnellen Zuruf auf dem Büroflur, die Abläufe sind übersichtlicher und flexibler. Laut Martin Kaschny, Professor für Mittelstandsmanagement an der Hochschule Koblenz, können flache Hierarchien Innovationen begünstigen. Etwa wenn der Vertriebler auf dem kleinen Dienstweg mit der Produktionschefin eine Anregung vom Kunden besprechen kann, ohne gleich ein Meeting einberufen zu müssen.

Durch Kundennähe und Vertrauen kann ein tiefes Verständnis dafür entstehen, wo beim Kunden der Schuh drückt (Kundenkenntnis). Die schnelle Lieferung einer individuellen Lösung, das ist bisher einer der großen Stärken des Mittelstandes. Und das schafft auf Kundenseite zusätzliches Vertrauen dafür, den richtigen Partner gefunden zu haben.

KISS!

26. Februar 2016

As Salespeople and Marketeers – basically everyone who is serious about communicating – we think a lot about which words to use. And, as visuals are getting more and more important,
Kisswe concentrate on selecting the most appealing photos or other images.

But, as Alison Davis puts it in her post on Inc., „despite these best efforts, there may be one factor you’re overlooking … that determines whether your audience is drawn into or turned away by your communicationThat element is friction„:

  • A link is broken. A video doesn’t play. A website isn’t mobile enabled so can’t be viewed on a smart phone.
  • There’s a barrier to overcome.
  • Content is too long.
  • It’s too hard to understand.

So, and this is the very bad news: Even if the audience (your customer) is completely interested in the topic – even if they need the information – and even if your content is really awesome, friction can cause failure.

What should you do? My advice is Keep It Short and Simple! I know, the idea isn’t brand-new. But, obviously, many Salespeople do not follow that piece of advice. I’m sure, it’s crucial.

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