plagiatUm in Ländern mit weniger Kaufkraft Fuß zu fassen, bieten viele Unternehmen unterschiedlich teure Versionen ihrer Produkte an (n-tv vom 23.03.2014). Die Qualität leidet darunter angeblich nicht, und die zitierten Unternehmen fürchten auch keine Rückkehr der Ware auf die hiesigen Märkte.

Gerade hier liegt aber ein Problem, das nach meiner Beobachtung oft unterschätzt wird: Viele Kunden, gerade im b2b-Umfeld, beobachten intensiv das vermeintlich minderwertige Angebot aus Schwellenländern und sind zumindest zu Testkäufen bereit. Warum sollten diese Kunden nicht erst recht die günstigeren „Zwillinge“ bewährter Produkte in Betracht ziehen?

Gerade in den Schwellenmärkten sind die am schnellsten wachsenden Kundensegmente oftmals gekennzeichnet durch eine eher niedrige Preisbereitschaft. Um Wachstums- und Ertragsziele gleichermaßen zu erfüllen – „profitables Wachstum“ heißt die Devise – haben sich bereits viele deutsche Firmen mit Mehrproduktlinien-Strategien auseinandergesetzt. Maßgeblich für den Erfolg einer solchen Strategie ist eine gelungene Positionierung der einzelnen Produktlinien untereinander auf Basis einer detaillierten Analyse der Kundenanforderungen. Falls eine saubere Abgrenzung nicht gelingt, sind massive Umsatz- und Ertragsverluste unvermeidbar, da viele bisherige Hochpreiskunden auf die Billig-Variante umsteigen werden.

Mehrere Produktlinien zu entwickeln, zu pflegen und zu vermarkten, das ist eine Option, die sich im internationalen Spannungsfeld bietet, aber eben nur eine unter vielen …

Mut zum „good-enough“?

28. Februar 2014

CE_ChinaIn der vergangenen Woche hat der VDMA die Ergebnisse einer Studie vorgelegt, die die Strategien chinesischer Maschinenbauer entlang der Wertschöpfungskette aufzeigt. Für die Studie wurden über 300 Interviews in ausgewählten chinesischen Unternehmen geführt.

Die Erkenntnisse, wenn auch nicht durchweg neu, bieten durchaus Anlass zum Nachdenken. Und einige Schlüsse müssen m.E. auch kritisch hinterfragt werden:

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, so der Präsident des VDMA, Dr. Reinhold Festge, „dass das größte Potenzial für den deutschen Maschinenbau in China in dem mittleren Technologie- segment liegt. Auf dieses Segment müssen die deutschen Unternehmen ihr Angebot verstärkt ausrichten und ihre Produkte noch besser an die Kundenbedürfnisse anpassen. Das kann auch einmal Mut zum „Good-enough“ bedeuten.

Was bedeutet denn der Begriff „good enough“? (Miss-) verstanden bedeutet „good enough“ oftmals „Abstriche bei der Qualität“. Aber im eigentlichen Sinne ist doch gemeint, dass wir unseren Kunden Angebote machen, die ihren Anforderungen entsprechen. Nicht mehr und nicht weniger. Das ist aus meiner Sicht nicht spezifisch für den chinesischen Markt. Over-Engineering ist eine Krankheit, die insbesondere deutsche Unternehmen überall in der Welt befallen kann.

Richtig schwierig und ziemlich komplex wird die Frage nach der Umsetzung: „Generell gilt: Die deutschen Unternehmen dürfen sich nicht in die Spitze der Technologiepyramide abdrängen lassen. Dort ist der Markt zu klein (Wirklich?). Der chinesischen „Bottom-up-Strategie“ müssen wir eine „Top- down-Strategie“ entgegensetzen.“

Hier sehe ich mindestens zwei Herausforderungen:

  1. Wie lassen sich Kannibalisierungseffekte minimieren? Denn ein Teil der bisherigen Premium-Kunden wird auch mit der „mittleren Technologie“ leben können.
  2. Wer soll die neuen Produkte entwickeln? Denn wer bisher an der „S-Klasse“ gearbeitet hat, muss umdenken, wenn er zukünftig einen Skoda bauen soll. Ich spreche bewusst nicht von einem Dacia.)

Die Analysten empfehlen eine stärkere Integration „China“ in den Unternehmensverbund und eine maximale Ausschöpfung der Lokalisierung (inkl. F&E) – und somit auch einen verstärkten Know-How-Transfer …

„Das gilt auch vor dem Hintergrund einer verstärkten Preissensitivität im chinesischen Markt. (Ist das wirklich so?) Wenn wir das mittlere Technologiesegment nicht ausreichend bedienen, verlieren wir sukzessive an Marktanteilen und überlassen den Markt ganz den chinesischen Wettbewerbern.“

Meistens (wenn nicht immer) lassen sich im Premiumsegment höhere Margen erzielen, als in den Volumensegmenten. Wie viel Profit sind wir bereit, im Kampf um Marktanteile zu opfern? Und wie viel Profit benötigen wir, um (weiterhin) Technologieführer zu bleiben?

Vielfach werden in China einfachere Produkte nachfragt, als beispielsweise in Nordeuropa oder den USA. Sicherlich sind viele Sicherheits- und Umweltstandards nicht vergleichbar. Allerdings gehören nach meiner Erfahrung chinesische Kunden zu den anspruchsvollsten Kunden überhaupt. Wir dürfen es uns nicht zu leicht machen. „Anders“ heißt nicht zwangsläufig „schlechter“.

Vor gar nicht allzu langer Zeit äußerte in einer anderen Studie die große Mehrheit von 94% der befragten chinesischen Unternehmen, dass deutsche Hersteller nicht ausreichend auf chinesische Kundenwünsche eingehen. Das sollte uns zu denken geben.

Companies do not have to constantly change, expand, or update their product lines. In fact, overwhelming customers with variety may not be rewarding, if you are looking for quick purchase decisions.

On the other hand, customers are or at least feel special, and want to be treated differently. Moreover – and this is just as important – you may also want to treat them differently because of their different value to you.

In a recent LinkedIn post author Don Pepper suggests 6 opportunities to personalize products and services without adding too much complexity to your current portfolio:

  1. configuration
  2. packaging
  3. ancillary services
  4. additional products
  5. pre-authorizations
  6. invoicing and payment terms

When you’re considering how to treat different customers differently, think carefully about all of these possible aspects. And, as Pepper puts it: „The actual mechanics of mass customization are much simpler than most people realize, because it’s not really “customization” at all.“

Nach Konzernen und größeren Mittelständlern zieht es nun auch kleinere Unternehmen nach Asien. Oft ist die Forderung eines Großkunden der Anlass, der Unterstützung vor Ort verlangt. Doch der strategische Grund liegt tiefer: „Es gelingt nicht mehr, ein Produkt einfach von Deutschland ins Ausland zu exportieren“, sagt Peter Kranzusch vom Institut für Mittelstandsforschung in Bonn. Anspruchsvollere Kunden in Asien verlangen maßgeschneiderte Produkte, Marketing und Service vor Ort. „Diese Herausforderungen treffen kleine Unternehmen ebenso wie große.“

Für kleine Mittelständler birgt die Internationalisierung ungleich höhere Risiken. Worauf kleine Firmen achten müssen.

Für die in Deutschland tätigen Maschinenbauer bieten Strategie, Organisation und Unterstützung des Vertriebs deutliches Potenzial, um den Geschäftserfolg zu steigern. Das ergab die Studie „Vertriebsexzellenz im Maschinenbau“ der Unternehmensberatung Deloitte. Nach den massiven Kostensenkungen der Vergangenheit sehen demnach die Maschinen- und Anlagenbauer den Vertrieb zunehmend als Haupthebel für profitables Wachstum.

Der Druck, international erfolgreich zu sein, bleibt eine Herausforderung für den Maschinenbau. Zu den wichtigsten Ansatzpunkten für eine Optimierung zählen

  • die intensivere Nutzung von Markt- und Wettbewerberinformationen,
  • eine bessere Unterstützung des Vertriebs bei der Argumentation von Produkt- und Servicenutzen,
  • die marktorientierte Diversifikation des Angebots und
  • ein effektives Preismanagement

Chancen nutzen, Wettbewerbsvorteil sichern!

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